Çfarë Mund të Mësohet nga Kontrata e Outsourcing-it nga Indiana $ 1.4 Billion
Studimi i çështjes për një urë të gabuar mund të na ndihmojë të përgjigjemi në pyetjet rreth lodhjes së metaleve, pjesëve të prodhuara keq, mbikëqyrjeve të inspektimit, të dhëna që mund të jenë anashkaluar ose të shkarkuar, forca e erës dhe materialet e paprovuara të përdorura për ndërtimin e urës. Suksesi mund të na thotë vetëm se nuk kemi dështuar. Dështimi, kur studiohet me kujdes, na tregon se çfarë shkoi keq.
Një vështrim në humbjen më të madhe të ndihmës
Duke pasur parasysh numrin gjithnjë e më të madh të vendimeve të jashtme që organizatat e madhësive të ndryshme bëjnë, studimet e rasteve në lidhje me dështimet e outsourcing gjithashtu ndihmojnë në mësimin se çfarë të bëjnë dhe çfarë të mos bëjnë. Të dhënat nga eksperimentet e dështuara të burimeve të jashtme mund të gjenden në sistemin tonë gjyqësor, ku ish-partnerët e biznesit po argumentojnë se kush ishte në faj për dështimin. Një shembull i shkëlqyer i kësaj është kontrata prej 1.4 miliardë dollarësh midis shtetit të Indiana dhe IBM.
Indiana donte të transferonte sistemet e saj të përpunimit të mirëqenies dhe procesi i gjykatës në thelb është studimi i rastit nga i cili mund të mësohet rreth hapave të gabuara të Indiana.
Në këtë rast, ne i dimë detajet sepse klienti dhe shitësi kanë zgjedhur të padisin njëri-tjetrin, dhe detajet e mosmarrëveshjes së tyre tani janë në rekordin publik. Sipas fjalëve të kryetarit David Dreyer, "asnjë parti nuk meriton të fitojë këtë rast. Kjo histori paraqet një" stuhi të përsosur "të politikës së gabuar të qeverisë dhe ambicie të tepërt të korporatave.
Në përgjithësi, të dy palët duhet të fajësohen, dhe taksapaguesit e Indianës mbeten si humbës të dukshëm ".
8 Mësime për Shmangien e Dështimeve të Transferimit
Ka shumë mësime për t'u mësuar, por këtu janë tetë mësimet më të mira në lidhje me dhënien e burimeve për t'u mësuar nga shteti i Indiana dhe kontrata e IBM.
Ndryshimi kërkon angazhim
Kjo kontratë ishte transformimi, "sistemi më i keq i mirëqenies së kombit, (me sa duket i mbushur me mashtrime kriminale, paaftësi të shfrenuar, favorizim, etj.)." Gjithashtu, Indiana kërkoi të futë një model të ri të ofrimit të shërbimeve që do të reduktonte shpenzimet dhe do të rregullonte dekada shkeljet e rregulloreve. Përmbushja e cilësdo prej këtyre qëllimeve do të ishte e mrekullueshme. Arritja e të gjithë atyre do të ishte e pashembullt. Por për të arritur të gjitha synimet, klienti (Shteti i Indiana) duhet t'i japë furnitorit (IBM) mbështetjen absolute dhe të pakushtëzuar. Në vend të kësaj, dëshmitë e gjykatës tregojnë se përfaqësuesit shtetërorë minuan qëllimisht programin (dhe shkelën kontratën) duke ndërhyrë me menaxhimin e IBM-it të nënkontraktorëve (të lidhur politikisht). Menaxhimi i ndryshimeve është i suksesshëm vetëm nëse organizata mbështet ndryshimin, dhe në këtë rast, Indiana nuk e bëri.
Mëso nga shembuj të tjerë
Si pjesë e përgatitjes për kontratën Indiana-IBM, u shqyrtuan programe të ngjashme në Teksas dhe Florida.
Këto programe dështuan (ose ishin dështuar), në shumë të njëjtën mënyrë që Indiana përfundimisht do. Problemet në Teksas ishin aq të ashpra saqë "roli i projektit u ndërpre." IBM vendosi që këto çështje nuk u aplikoheshin atyre ose se do të ishin në gjendje t'i menaxhonin çështjet. IBM është padyshim një kompani e madhe, por ajo që kjo kontratë duhej ishte më shumë se sa IBM mund të ofronte. Mega-kontratat shitësit të verbër të metat dhe kufijtë; klienti duhet të shohë prova fizike se rreziqet janë zbutur mjaftueshëm.
Mega Contracts = Mega Risk
Një kontratë e vetme e madhe është më e rrezikshme se disa kontrata të vogla. Ju mund të zgjidhni të merrni rrezikun sepse një kontratë e vetme e madhe mund të kushtojë më pak për të menaxhuar nëse është e suksesshme. Nëse jo, megjithatë, një kontratë e dështuar e madhe është shumë e shtrenjtë. Përfitimet e mundshme të kostove më të ulëta të menaxhimit mund të krahasohen me rritjen e rreziqeve të dështimit dhe kostot e zbutjes së rrezikut mund të përfshihen gjithashtu në.
Të dhënat e gjykatës tregojnë se pranimi i disa rreziqeve nga ana e palëve, por nuk ka dëshmi se klienti ose shitësi ndonjëherë kanë bërë matematikë dhe kanë llogaritur kostot. Madhësia e vetme është një faktor për dështimin, por madhësia priret të ketë bashkë-faktorë (siç ka bërë kjo kontratë) që çojnë në dështim. Kontratat me rreziqe potencialisht të larta kërkojnë analiza dhe zbutje të thella të rrezikut.
Ndryshimi ndodh
Shumë kontrata të jashtme janë të dizajnuara për të nxitur ndryshimet. Megjithatë, kontratat e jashtme që supozohet të nxisin ndryshimin - por nuk lejojnë shitësin të bëjë ndryshime - tentojnë të dështojnë. Në këtë rast, klienti ka kontrolluar fort mekanizmin e ndryshimit dhe nuk ka miratuar shumicën e ndryshimeve të kërkuara nga shitësi. Kushtet e programit ndryshuan, si shtimi i programeve të reja dhe vëllimi i zgjeruar i punës. Edhe për ndryshimet dhe zgjerimet e iniciuara nga klientët, ata nuk i lejonin shitësit të shtonin stafin (dhe koston) ose të bënin ndryshime të tjera.
Ky ishte një kontratë 10-vjeçare. Gjatë një dekade, gjërat do të ndryshojnë në mënyra të papritura. Për shembull, rënia ekonomike dyfishoi vëllimin e kërkesave për ndihmë sociale. Thjesht duke thënë, "ne nuk duam ndryshime" nuk është një plan i menaxhimit të ndryshimeve; nëse doni një program të suksesshëm, keni nevojë për një mekanizëm të arsyeshëm për të miratuar dhe zbatuar ndryshimet.
Mosmarrëveshjet çojnë në padi
Paditë kërkojnë kohë dhe janë të kushtueshme, por nëse asnjëra palë në një mosmarrëveshje nuk është e gatshme për të zgjidhur çështjet, ju jeni drejtuar në gjykatë. Një shitës më i vogël mund të ngurrojë të padisë qeverinë, ose mund të japë kur kërcënohet me një padi, por shitësit e mëdhenj si IBM kanë po aq departamente ligjore të mëdha (një tjetër rrezik i kontratave mega). Gjithkush ka mosmarrëveshje, por kur komunikimi ndalet, atëherë rrugët e tjera për zgjidhjen janë të mbyllura dhe të dyja palët fillojnë të mendojnë për paditë. Një rregull i vjetër i menaxhimit të projektit është "Zgjidhja e një mosmarrëveshje në gjykatë është zgjidhja më e kushtueshme dhe më pak efektive." Kur komunikimi fillon të mbyllet, të bëjë gjithçka për t'i mbajtur ato kanale komunikimi të hapura. Bëni kompromise dhe bëhuni krijues tani sepse një zgjidhje e urdhëruar nga gjykata do të jetë më e shtrenjtë.
Jini të qëndrueshëm
Në tre vitet e para, zyrtarët e Indiana përsëritën në mënyrë të përsëritur se programi kishte pasur sukses dhe (sipas kontratës) i tha IBM-it të vazhdonte në fazën tjetër të programit. Kur shteti i Indiana paditi IBM, ata thanë se programi kishte dështuar dhe kishte qenë në dështim për vite me rradhë. Kjo lloj mospërputhje seriozisht dëmton kredibilitetin - brenda sallës së gjyqit dhe në komunitetin e biznesit. Ju keni të drejtë (dhe detyrë) të ndryshoni pozicionin tuaj kur të bëhen të disponueshme dëshmi të reja, por nëse shtoni embellishments unsupportable, ju do të bëni më shumë për të minuar besueshmërinë tuaj për të mbështetur argumentin tuaj.
" Ekzekutimi i përsosur " nuk ekziston
Klientët shpesh krijojnë kontrata masive si sigurim që shitësit do të kuptojnë atë që dëshirojnë dhe zbatojnë pa probleme afarizmin. Në jetën reale, supozimet janë të gabuara, kushtet ndryshojnë dhe shtyllat e portës lëvizin. Megjithatë, klienti dhe shitësi do të zgjedhin klauzolat individuale që mbështesin pozicionin e tyre. Gjykatat marrin një qëndrim të ndryshëm. Gjykatësi nuk është i interesuar të përcaktojë përsosmërinë; gjyqtarët janë të interesuar në përcaktimin e asaj që është e arsyeshme. Nëse njëra palë ose tjetra nuk është plotësisht e paaftë ose me qëllim të keq, një gjyqtar do të kërkojë një pozitë kompromisi që nuk do të bëjë asnjë parti plotësisht të lumtur. Shkuarja në gjykatë nuk rrit kontrollin tuaj, përkundrazi, zvogëlon ndjeshëm kontrollin e të dyja palëve.
Të dyja anët mund të humbasin
Ky është kulmi i të gjitha mësimeve të tjera të jashtme dhe ndoshta më e rëndësishmja. Siç e vendosi gjyqtari, të tre partitë humbën: shtetin e Indiana, IBM dhe taksapaguesit e shtetit. Secila nga çështjet ishte e shmangshme, por secili problem çoi në tjetrën derisa zinxhiri i ngjarjeve ishte shumë i fortë për t'u thyer. Çdo person që ka përfunduar në gjykatë pyet veten: "Kur e bëri këtë gabim?" Dhe përgjigjja është gjithmonë, "shumë kohë para fillimit të padisë." Problemet e vështira mund të kapërcehen, por jo pa përpjekje dhe planifikim. Problemet duhet të identifikohen dhe të zgjidhen kur klienti dhe shitësi fillojnë të ndjekin një axhendë tjetër; nëse prisni shumë kohë, momentet e ngjarjeve do të arrijnë një pikë ku çështja është zgjidhja e kaluar.
Në fund të fundit
Në fund, dështimi i kontratës për dhënien e kontratës së Indiana dhe IBM-së me sa duket mund të ishte shmangur me ndonjë kuptim të përbashkët. Të dyja palët dukeshin inteligjente dhe të shkathta dhe ishin më shumë se mjaftueshëm kompetente për të njohur problemet e rëndësishme që duhet të tejkaloheshin. Gjykata konstatoi se çështjet reale - interesi vetjak, axhendat kontradiktore, mungesa e kompetencës dhe rreziku i papranuar - u injoruan në masë të madhe deri sa ishte tepër vonë. Ndërsa ata nuk mësuan nga dështimet e mëparshme, ne mundemi. Nëse jeni duke planifikuar një marrëveshje mega ose diçka më modeste, sigurohuni që mos përsërisni të njëjtat gabime!